イベントレポート「SaaS CS集中講座（2）CSMの基本マインドとオンボーディング編」
- 参加の背景
- セッション内容サマリー
- （１）CSMにとって重要なマインドとは？
- （２）もう一度オンボーディングの意義を考え直そう
- （３）オンボーディングプロセスのデザインで意識すべきこと
- （４）オンボーディングにどの程度のリソースをかけるべきか？
- 質疑
参加の背景
- カスタマーサクセスへジョブチェンジをしたが、そもそもSaasという業態やカスタマーサクセスへの理解が不足しているため
- それを埋めるための勉強として参加
- CSMが行う製品・サービスオンボーディングで何が行なわれているのかを知ることで担当するCSMサポートやテックタッチ領域での業務範囲を理解シたかったため
イベント情報
セッション内容サマリー
（１）CSMにとって重要なマインドとは？
（２）もう一度オンボーディングの意義を考え直そう
（３）オンボーディングプロセスのデザインで意識すべきこと
（４）オンボーディングにどの程度のリソースをかけるべきか？
☝️内容サマリー
▶︎CSM、CSMマネジャーにおすすめ！
▶︎CSの基本ユニットであるCSMを受講対象として、持つべきマインドセットを説明し、CS活動の基礎と言われるオンボーディングについて徹底解説します。
（１）CSMにとって重要なマインドとは？
- CSの基本マインド
- 顧客ライフサイクル
- オンボーディング期
- サクセス期
- サクセスまでの道のりとタイプ別戦略
- サクセスまでの道のり
- 環境を構築する(Onborading)
- 現場の「習慣」が変わる（Behavioral Success）
- 1~3年かかる
- 現場の「業務」が変わる (Operational Success)
- サクセスタイプ
- ライトサクセス
- 業務課題の解決
- 現場の満足
- 3ヶ月〜6ヶ月で達成できるが、2年ほどでチャーンされるリスクがある
- ディープサクセス
- 経営課題の解決
- 経営層の満足
- 1年以上かかり成功すると大きいが、そこまで現場が疲れてしまう
- ライトサクセス
- サクセスまでの道のり
- ※資料のキャプチャを貼る
Aタイプ：運用命（後期段階でCSのサポート必須）
極めれば業務に深く結びつく
Bタイプ：初期段階でCSのサポートが必須
Cタイプ：ライト・ディープ両方のサクセスが取れるように機能開発
Dタイプ：基本Cタイプ同様
（２）もう一度オンボーディングの意義を考え直そう
- オンボーディングの結果は後のヘルススコアに影響を与えるか
- かなりの影響がある
- 約２倍のヘルススコアの開きあり
- チャーン案件の研究
- 継続年数が上がると継続・チャーンともにヘルススコアは上昇
- チャーン案件では全体のヘルススコアが低い
- チャーン因子となるヘルススコアを持ち、それが最大化（顧客の限界を超える）するとチャーンに繋がる
- オンボーディングの結果は3〜4年後に結果が出る
（３）オンボーディングプロセスのデザインで意識すべきこと
- オンボーディングでやることを決めてステップ化
- 進捗しやすい単位に区切って、個別に進捗を管理
- ここを人に依存させない（全社的に型を作る）
- 顧客側の体制構築
- 推進者と運用担当者は分ける！
- 運用者は時間のある人にお願いする（でないとオンボーディングが終わらない）
- 体制ごとのロールを明確にすることで適切なアサインを促す
（４）オンボーディングにどの程度のリソースをかけるべきか？
- オンボーディングに掛ける人的リソース
- SanSanで実証した結論
- テックタッチで最大約3割は立ち上がる（オンボーディングの成功にたどり着く）
- 1.最短導入マップ
- オンボーディング全行程をWebサイトで共有
- 2.ステップメール
- オンボーディングステップを定期的にメールで共有
- 導入マップや動画をメールに乗せて共有
- 3.Call To Action(CTA)
- プロダクトと顧客のデータからアラートをCSMに飛ばす
- そのアラートを確認してCSMがサポートに入る
- 成功ポイント
- お客さんに成功の型をインプット
- 利用状況に合わせて適切なタイミングでステップメール化出来た
- 苦労したこと
- 導入前に「成功の型をお客さんと握る」かどうかが成功の可否を左右する
- 山田さんの所感
- オンボーディング自動化は最大で3割にできる
- 3割の自動化をゴールに目指せばよいのでは
質疑
- 顧客の立場からしたら、CSからのしつこいアプローチに対して、うんざりしてしまい、そもそも連絡のやり取りができなくなるリスクも有るかと思いますが、どのような判断軸で行動をしていく必要がありますか？
- 「お客さんにしつこく連絡したせいで連絡が取れなくなった」を定義、各案件が該当するかどうかを管理（数をカウント）。
- SanSanではそういう案件にしてしまったCSMの責任としていた。
- 「お母さん感」が足りない、押し付けたCSMが信頼を損ねていると理解して、コミュニケーションのとり方を分解。
- 数を数えることで上手く出来ている、出来ていないが把握できる
- 「お客さんにしつこく連絡したせいで連絡が取れなくなった」を定義、各案件が該当するかどうかを管理（数をカウント）。